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細說VANCL凡客的其人其事

2019-05-03 11:02:26来源:励志吧0次阅读

從0到20億元,凡客僅僅用了3年。凡客創始人兼CEO陳年預測,凡客將在2013年實現銷售額過百億元的目標。不過,凡客超凡的成長速度還不是它特別的地方。不少人將凡客的成功歸結為一種與象棋冠軍比拳擊的競爭策略跟B2C公司相比,它擁有自己品牌、能夠保證品質的產品,跟服裝公司比,它擁有無法比擬的渠道優勢。陳年自己對于凡客的定位是互聯快時尚,短短六個字便將大眾性和高速成長性的兩個概念納為一體。

刚刚出生时的凡客毫无疑问是一家互联公司,乃至连创始人陈年选择卖服装也有一些偶然性,但随着凡客不断扩充产品和客户领域,尤其是2008年女装在凡客站上线后,这家公司已经愈来愈具有一家时尚公司的气质。2010年,人们惊异地发现凡客的广告跟快时尚品牌HM如出一辙,只是在29元和99元标价旁站立的,是韩寒和王珞丹两个个性鲜明的中国80后代言人。

今天的凡客到底是一家电子商务公司,还是服装公司,互联极客与时尚潮人,哪一种基因对它的未来更具有决定性?

VANCL:细说从头

提出人民时尚,并且为了让团队能够感受到都市气味而将整个公司搬入北京CBD附近乐成中心的陈年至今看上去仍然和时尚不沾边,一如几年前见到他的模样,IT男或是文青的气质在他身上更加浓郁。这名刚刚步入不惑之年的CEO前半辈子的故事已广为人知他退过学、写过书、当过主编、创过业。 2004年,他将中国电子商务的鼻祖卓着卖给了亚马逊,之后,他创办了虚拟交易站我有,却无疾而终。经过短暂的休整,2007年在互联行业内摸爬滚打多年的陈年再次出发,这次他依然选择了他为熟悉的电子商务领域,只是这次他卖的不是图书,而是衬衫。

卓越的经历给陈年留下了两样东西:是驾驭大公司的习惯,曾经有人问过陈年一些凡客的细节,他全然不知的反应让对方很惊讶,因而那人追问他这个 CEO到底是管什么的,陈年斟酌半天,说他有9个副总,他天天就在捉摸这9个人;第二是透明化管理,电子商务公司的发展需要依赖风险投资的支持,无论是创立卓越还是我有,陈年与风投打过近10年的交道,深知他们的喜好,所以陈年在创立VANCL之初就把公司运营、财务报表做得非常透明。在刚刚过去的2010年12月,凡客完成了第五次融资,融资总额达到2亿美元。

陈年创立VANCL时,市场上正好有一个叫做PPG的老师正风光无限,VANCL无论从创意还是运营模式都在对后者亦步亦趋地模仿。但是,半年后由于资金链断裂,PPG黯然离场,与老师的失败构成鲜明反差的是,学生的月销量已突破了2000万(2008年3月)。

很多人都在分析为什么VANCL活下来了,而PPG却死了。表面上看,两家公司确实有太多相似之处,成立之初的VANCL甚至像PPG的镜像站点,但仔细梳理后不难发现,两家公司有着本质上的差别。PPG虽然以络为主要的销售渠道,但骨子里还是一家传统企业,而VANCL的身上,却有着没法磨灭的互联特质。

以广告推广为例,PPG公司总裁李亮认为互联广告只适用于成熟品牌做推行,新品牌的建立依然要在传统的媒体投广告。但陈年则认为,VANCL的客户群是对着电脑的时间超过电视的一代,所以如果不做络营销,而是采取传统的营销方式,那就只能事倍功半。

但是即使是互联广告也有多种形式,如CPC(CostPerClick,以点击广告的次数支付费用)模式、CPA(CostPerAction,每注册一个用户的费用)模式和CPM(CostPerMille,1000个IP访问的价格)模式等,但这些对于新成立的VANCL来说还是太贵了。 2008年VANCL与中国络营销先锋好耶络广告公司合作,采取了早在1996年亚马逊首创的CPS(CotPerSales,按销售产品进行提成)模式在互联渠道投放广告。

2008年2月27日,VANCL的广告开始在站联盟上出现,这个日子清楚地被VANCL的工作人员记着。当日中午,VANCL来自络的订单开始激增,当日共产生1982单交易,销售额突破30万元,其中来自络的订单占总订单数的62%。整个2月VANCL的销售额是300万元,3月份就已到达了2000万元左右。

CPS不但节约了VANCL的现金流,更助力成本投入有限的VANCL取得了四两拨千斤的效果。根据易观国际公布的服装业络广告投入报告显示,2009年凡客诚品的广告刊例总价为18.96亿元(用各站刊登凡客广告的展示时长乘以刊例单价再求和),即使扣除账面价值与实际支付的折扣,凡客的支出也应当在10亿到13亿,但陈年却透露:我们今年的广告投入只有2亿多。

VANCL成立之初,主要售卖标准化的衬衫。陈年本人就是VANCL初客户的原始模型,他们朝九晚五,在IT企业或者跨国公司上班,穿着简单的衬衫、米色裤子,常常还戴着眼镜,对于着装不求出彩但求无过,因而,对服装他们有着来自外界的压力但又不愿意花费太多时间,这时,VANCL这个从名字听上去就很适合的品牌出现了。

凡客:其人其事

从2008年下半年开始,陈年从财务报表上发现,仅靠男式衬衫这种单一的产品已到达了增长极限,必须寻找新的增长点,因而陈年提出向女装、鞋、童装三个方向发力的计划,但这个战略却遭到公司内部一大半人员的反对。

虽然数据显示,VANCL很多消费者都是为男友或是先生购买衣服的女性顾客,如果能够增加女装必定可以带来关联购买。但是,女装不同于男装,产品更迭的速度更快,对供应链管理的要求更高,因而风险更大。进入女装市场,代表着VANCL真正进入了服装产业,这家善于标准化运作的互联公司能否适应?

终究事情在陈年不争论的文化下摆平,依照陈年的话来说,不争论就是当强力推进新项目时,你提意见我会考虑,但是终你要按照我说的去做。 2009年6月,BRA-T(一种内衣与外衣结合的女士背心)吊带衫系列正式上线,女装的上线更像是陈年对外传递VANCL已不是一家单纯售卖服装的互联企业。

经过2年的发展,无论是从用户规模上来看还是从业务模式上来看,凡客都已经达到了一个稳定的状态,这时凡客希望有一些外化品牌的动作。从2009年下半年开始,凡客开始寻找合适的代言人,从港澳台到大陆,从一线到小众明星我们都想了,但总感觉那不对。凡客营销总监杨芳的疑惑也是陈年的疑惑。直到有一天,有人提出了韩寒,这让陈年眼前一亮。

在陈年看来,寻找韩寒和王珞丹代言的过程,也是凡客自我定位和校正的过程。王珞丹自然不做作的状态正是陈年所欣赏的,而韩寒则是一个平凡但活得有底气的人,在陈年的世界里,平凡是一种情结,听说凡客的由来也是因为陈年本人讨厌卓越,从他为自传体小说《归去来》中我取名王平平就可以看出这名文艺中年的价值取向。陈年希望凡客能够传达一种每一个人都很平凡,每一个人又都不平凡的精神。

在一次造访供应商时,看着生产线上的工人手中的精品和生活的现状,陈年深有感触,这些生产线上的小孩,过去经过他们一针一线日日夜夜生产出来的一切,其实和他们很遥远。因此,凡客不应该是一个中产阶级的主流时尚品牌,应当把姿态放得更低、更大众、更人民。

从市场定位来分析,国际快时尚品牌的出现确实拉低了国际大牌与消费者之间的距离,但是平均定价在500元左右的产品仍然服务于中产阶级。伴随着互联成长起来的一代是中国与国际潮流对接为快速的一代,但他们中的很多还在上学或是刚刚步入社会不久,消费能力有限。而凡客就是要弥合他们对时尚的追求以及有限的购买力之间的鸿沟。

2010年5月,凡客个品牌广告,由韩寒、王珞丹代言的灯箱广告一夜之间遍布北京、上海、广州的公交车站。在这支广告中,凡客次对外界传达了品牌个性标签,爱、不爱、我是、我不是让VANCL变身我是凡客。29元被写在韩寒的旁边,而99元写到了王珞丹身旁,凡客用简单直接的方式告诉大众,凡客是大众的时尚,是平价的时尚,是全民的时尚。

起初,广告公司并不同意这样的做法,认为这有悖于利用明星来拉高品牌价值的初衷,这种想法肯定都错了。后来我的结论是,这些都是传统品牌腐朽的扯淡。暗室里策划的所谓定位和提升,都是试图迷惑用户的旧梦。只有用户体验造就的品牌认同才是的品牌实践。陈年在自己的微博里如此解释。

一直以来,VANCL对外界的自称多是VANCL,2010年以来,先是凡客体被全民调侃,后是提出人民时尚的口号,VANCL在向外界表达自我时,开始更多使用凡客这个称呼。从VANCL到凡客映射出了一个互联企业到快时尚企业的蜕变。在面对我们提出的凡客到底是互联公司还是快时尚公司的疑问时,短暂迟疑后,陈年给出答案:都有,更快时尚一些。

IT与时尚混搭

凡客想要做平价时尚,覆盖全民,但全民却是个模糊的概念,一不留神就会犯想当然的错误。以在校大学生为例,南方都市报曾做过关于80后、90后消费的调查,这次调查的结果出乎意料,这批互联中成长起来的一代购的频率却远远低于人们的预期,缘由在于,他们可支配的生活费有限,不能承担过高的试错成本。

如何打消他们的顾虑?一直以来,由于受毛利率的影响,大部分B2C站企业对于退换货都有重重限制,在做卓越时陈年就曾经想过:如果把影响用户体验的退换货政策全部打开,会出现什么情况。终于,这个实验在凡客得以进行。

在推行商品质量问题,30天内无条件退换货前凡客进行了内部大讨论。消费者使用之后退换怎么办?竞争对手恶意退货怎么办?等问题都被提在了凡客的面前。

不要把我们的消费者想得太坏、太复杂。,陈年决定放手一试。针对消费者的限制分步骤地一步步打开:先是当面验货,再是无条件试穿,这些便利的退换货措施无不降低消费者的防御门槛,鼓励着消费者购买。

2010年9月,为开拓校园市场,凡客在全国高校开始了校园代理的招募活动。简单来说,校园代理的职能就如同传统服装企业的经销商,负责凡客在各大高校的宣传、服务、配送等层面的紧密沟通。为此,凡客提供16%的推行佣金。

19岁的何嘉斌是北京服装学院的一名代理,同时,他还是北服外联部的负责人。为了让同学们通过自己的渠道购买凡客的产品,何嘉斌会将凡客的返点部份让利给同学,夸张时8.4折出手的他只为赚些人气。现在,凡客在校园的深入程度已经可以从一个微博段子里看出来:现在校园占座的几大样,分别是饭盒、水杯、凡客的纸盒儿。

如今的凡客看上去更像是一个优衣库与HM的合体。在凡客,丝袜、帆布鞋、Bra-T都是凡客的拳头产品,这三样产品的共同特点是单独可以支持起一个庞大的细分品类,除了颜色的差别,在款型上的差别并不大,这种产品的思路很像优衣库的产品风格颜色极尽丰富,款型却为基本款。而从2009 年开始发力女装的凡客又有点像是HM衣服设计感更强、变化更多。

为什么先优衣库后HM?答案终还是回到了陈年的互联背景上,我的答案都是这样,标准化切入,然后个性化,这是IT业的思路。个性化切入这个公司肯定活不成。这样就可以解释凡客为何以Bra-T试水女装。

24小时不打烊的凡客大卖场共展示着从IT男牛津纺衬衫,到朋克Legging不同风格的3万多种产品。相对传统的服装企业,这个超级大店面可以毫无成本地无穷延伸自己的货架。这正是电子商务平台的好处之一。对于一个以售卖服装为主的电商来讲,互联的基因还有另外一个好处。

由于货架位置有限,传统的服装企业对每季上架的新品一定是挑了再挑,也正是因为这个缘由,大部分服装企业很难尝试新的风格。从产品开发角度来讲,传统的线下品牌是由设计师来决定,凭设计师对市场的感觉和经验来决定产品。但凡客的做法是把所有的流程全部颠倒过来,凡客有大量的数据做支撑,用以分析消费者的喜好,在了解到消费者的需求之后,凡客再逆向提出设计方案,而这是当下快时尚品牌通行的做法。

除非你是一个百年品牌,你可以引领潮流,让大家跟着你走。目前来说,大部分品牌,尤其是国内品牌还是根据消费者的需求来开发,风险更低一些。凡客产品规划总监化高峰说。

事实上,凡客的设计部门(产业计划部门)直接参与的设计并不多。这个部门的工作更像是一个众包公司的管理。凡客在全球范围内寻觅了多家设计公司合作。他们中间有遍布在美国、西班牙常年为ZARA做设计的团队,也有遍布在日本、韩国为CK、DKNY做外包服务的团队。而在国内,凡客则在上海、北京、广州等地与本土的品牌顾问公司合作。

与传统品牌与海外设计公司的对接不同,凡客给设计公司足够大的空间,设计师可以尝试自己感觉的款式,毕竟凡客有一个全天无休的超级大店面可供展示。但传统品牌在与设计师的合作中,为了迎合市场,会尽量听取品牌商的意见。在这个迎合的过程中,产品风格只能越做越窄。并且,消费者去传统店面的次数是有限的,品牌商一定会展现他的消费者的产品,这样就很难突破。我们可以把每一个设计公司、每一个设计团队发挥得淋漓尽致,他们更擅长的东西是什么,把它拿出来。化高峰分析凡客与传统服装品牌的区别。

凡客的络渠道可以细分为无数个不同风格的长尾市场,为消费者提供无数种风格的尝试,这是传统渠道没法比拟的。所以,凡客可以随时转换角色,为不同年龄层、不同定位、不同人群的消费者服务。这也是凡客可以不断横向扩张的原因,2009年6月凡客女装上线,与此同时凡客童装上线,2010年凡客家居产品上线。

凡客是

李凯洛(中国时尚产业经济研究专家、广东省时尚产业经济研究院院长):

凡客归根到底还是一个电子商务公司,只是它恰好在卖服装,换句话说凡客在电子商务上的能力可以支撑它卖任何东西,今天凡客已经开始从标准化的产品向时尚化转型。

与传统的电子商务公司相比,凡客的不同在于,它以电子商务的手段不断地去尝试时尚产品在电子商务市场上的运用,不断地用它的品牌文化去和时尚对话,来淡化它电子商务的气息。但对于一个电子商务公司来说,它的短板还是时尚的触觉,而这是一个公司将自己目标定义为快时尚公司必须迈过的门槛。当然,凡客带给传统服装企业电子化的这一块经验还是非常值得学习的。

张一星(绫致电子商务经理):

凡客总是说自己是互联时期的快时尚。其实凡客既不快,也不时尚。

,所谓快,不是我新款多,上架快,而是我库存少,下架快。ZARA、HM地面店玩的都是饥饿营销,你今天看到了,试了挺适合,但全价舍不得,过两天再来,对不起,没了。一次两次后悔了,第三次、四次你就咬咬牙狠狠心跺跺脚买下来了。所以快时尚品牌虽然价格其实不昂贵,但利润却有保障。但从凡客的用户界面上看,它就是一个没有明确时间属性的B2C站,它的运转可能很快,但是消费者却感受不到。

第二,凡客并不时尚。陈年曾说他的目标是优衣库,殊不知优衣库根本不是快时尚企业,优衣库与快时尚明显的差别是:优衣库是卖零件的,ZARA、 HM卖的是整车。前者只能吸引消费者买些搭配单品,后者则能吸引消费者一套一套一身一身地买。凡客现在做的确实是优衣库的那套:基本款、卖面料、时尚零件。但是这终究的结果是:你做差了就是目录直邮公司,做好了就是优衣库。

事实上凡客是否是快时尚并不重要,重要的是凡客的用户体验走进了一个巨大的误区。首先,凡客认为用户体验的核心是第二天到货、开箱试穿、货到付款。没错,这是电子商务首要的用户体验。但是你凡客不但仅是电子商务,还是零售商啊,是服装企业啊,你的核心用户体验不是第二天到货,而是货。

凡客给用户的体验就是一个发货超级快的直邮公司,你总能找到一些不错的单品,但总体来讲却缺乏系列感。打开凡客的站看到的是一个升级了的、可互动下单的产品目录,而不是一个时装品牌的Lookbook(近年来互联造出来的新英文单词,系列照片组成的画册),更不是一个时尚站。

访问一下ZARA、HM、Mango的站,看看更新的主要内容是什么?是Lookbook。因为服装消费的是造型,是圣诞节气氛,不是保暖系数。HM的广告在北京地铁遮天蔽日,上面的产品十之八九在店里面找不到,因为早卖完了。凡客广告上的产品你敢断货吗?不敢,因为你在卖单品,单品引来了注意力,单品必须承担转化效率。由于你没有自己的型,没有系列感,没办法把消费者拉到一关联购买的冲动当中。

凡客与传统企业MeCity特别相像:一样的价格优势;常常有不错的单品,但是产品整体来说数量少、不成系列;一样的广告很多,但却本末倒置。铺天盖地的广告突出了凡客商城的知名度,却大大伤害了凡客时装的价值。ZARA都会抄大牌,一个系列一个系列地抄,都把钱花在名模、名摄影师身上,依靠他们来制造核心的用户体验。HM会跨界Lanvin,引发疯抢。GAP会找上Valentino。时尚的潜台词是我就是奢华,我就是惊艳,而不是一系列的我不是。凡客体的恶炒让凡客获得了知名度,却被推出了时装界。

我的问题是:凡客到底是时装公司做电子商务,还是电子商务做时装,或者是所谓的互联时装品牌?

但不论是哪一个答案,凡客的商城气息太浓了,时尚气味太淡了。凡客想要在纳斯达克做电商老大没有问题,销量大、服务好、上下游齐全这都能支撑凡客风光5年,但我相信陈年不是那种把公司一卖走人的企业家。

所以凡客一定要从表面繁华的伪市场反响走出来,从吸引低价值客户,靠砸广告、发短信的CCTV模式发展的泥潭中跳出来,千万要注重核心价值的铸造。尤其是要摆脱IT创业人的路径依赖,勇敢调整公司人材结构和核心运营团队,巩固企业的安身立命之本。

林伟(维棉CEO):

凡客让购用户真正感受到了与淘宝、线下商场完全不同的购物体验。凡客用不矫情的方式,简单、直接、恰当地满足了用户从早上9点到下午6点钟的穿着需求,契合了当下城市白领的购物习惯。不管我们认为它是好的服装品牌还是糟糕的,这都不影响购人群当下对它的追捧,这应当就是凡客现象吧。

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